发布日期：2017-01-09     发布者：本站原创     浏览量：2122

啥概念？当然是：OKR！为啥说行不通？听我仔细道来！

1.KPI真的过时了吗？

在我看到的文章中，大多数都认为是“KPI”已经过时，“OKR”时代来了，互联网公司必须要用OKR，真的吗？好像中国的BAT之前都没这个，但一样也发展到了这个量级，华为用的好像一直都是KPI，一样也做到了5200亿的销售额。似乎说OKR是一剂良药，而KPI就是一剂毒药，事实上真的如此吗？

诚然，我们不否认之前的KPI确实整体落地执行的不好，但仔细分析最核心的并不是KPI的思想，而是落地的过程出了问题，哪几个问题呢？

第一个是KPI指标提取出了问题。绝大多数公司的KPI指标设计的不够精准，提取的不准确，如有的公司HR要考核招聘到达率，这个有什么意义？招聘的本质是找到人，入职，管他是面试了20个人，还是只有一个，只要入职到岗就OK。

第二个是KPI指标的数量出了问题。一般公司都设计了5-8个指标，我接触过的个别公司给分公司总经理、部门经理的年度考核指标设置了30几项，还有50多项的。多的指标一定会让人无法聚焦。

第三个是KPI没有对应绩效奖金。这是最有意思的事情，很多公司把固定工资拆分成了基本公司+绩效工资（一般占20-30%），而获得优秀A，绩效工资*1.5，意味着一个人一个月工资5k，绩效工资为1k（按20%计算），优秀的可以发到1.5k，加上基本工资4k，只比原来的多了500块钱，玩命干了一月，领了500元，这本身就不是激励！是讽刺！

第四个是要把每个岗位都弄一堆KPI。从总经理到前台，每个岗位都要考核，都要量化，这样做的结果是把一家公司变成了机器，但却丧失了一个企业发展最核心的基因：创新！

从KPI的本质：设定一个量化的目标，并为之奋斗来看，这本身并没有问题。问题是你该如何正确设计，正确使用！

2.OKR是一剂代替“KPI”的良药吗？

据说，OKR诞生于英特尔，后来发展于Google，因为Google业绩的持续NB而发展，在《重新定义公司》中对于OKR也大赞特赞，于是乎从2015年我就开始研究这样的逻辑，研究在中国如何落地（因为我觉得一个好的东西必须要能够落地），中间也有很多学生请教我落地的方法，说老板看了如何兴奋，然后如何让HR赶紧落地执行。同时，我也开始做了一些实验，在不同的公司，通过选择NB的项目，订立NB的目标，项目PK的方式看能否落地实施。

结果是：没有一个能够持续成功的！偶尔的项目会成功，但时间长了，团队就放弃了，为什么？ 因为挫败感，为一个项目订立NB的目标，意味着完成的几率一定小了很多，而持续的没有达成意味着不断的挫败，时间长了，团队人员就不干了。再往深层次分析？为什么Google可以，在中国的绝大多数公司不行？

于是我就开始找答案，试图解释这个原因，我相信一定有某种大家还没有重视的基因是导致OKR在Google成功的要素。在阅读和分析了大量相关行业的各类视频、书籍后，我想我找到了为什么Google能行，而中国公司不能行的核心基因：人。

Google最NB的基因-人和创新机制

OKR最核心的几个理念是：

1、可量化的（这个和KPI没有本质区别）；

2、目标要是有野心的，要有挑战的，一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了；

3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的（这个没什么特别的，KPI也可以全部公开）；

4、考核结果和薪酬奖金没关系。

这其中最核心的就是第二项和第四项：具有挑战性的目标、考核结果与薪酬没关系。目标有野心，核心思想是要订立NB的目标，对于Google来说，这个没问题，因为Google素来以严格的录用标准为核心，一支愿意改变世界的大牛战队。对于牛人来说，不断挑战自我极限才是最爽的。

再深入分析Google的创新机制，分析Google针对创新所做的一切动作，发现这些机制才是OKR落地的核心：

1、 以创新为核心的企业文化

2、 只聘用最NB的员工

3、 为十倍目标奋斗的Google X “登月工厂”计划

4、 让百分之二十的时间给自己干

5、 基于产品委员会的评审机制

3.为啥绝大多数中国公司做OKR没戏

今天有很多公司开始了OKR的实验，开始导入引进OKR，但我想给绝大多数中国公司泼一盆冷水：OKR在中国企业实践的条件远远没有达到，做了也只能是形式主义，很难真正产生效果。为什么？仔细分析中国的绝大多数公司，再对比一下Google，你会发现：

1 官僚主义/控制模式盛行

大多数中国公司都是老板驱动，很多老板信奉自上而下的管理方式，以控制为核心的管理文化，官僚主义盛行，公司的各项产品决策发起都是由老板或者几个高层决定的，在产品创新、业务创新上一般员工远远没有话语权。

2 员工仅能胜任，甚至很多都不胜任

这是OKR推进不下去最大的原因，我辅导过数十家公司，从严格的人效分析、人岗匹配角度，绝大多数公司的员工仅仅能胜任，甚至很多都不胜任，做基础的本职工作还凑合，做相对专业的内容就不行了，再订立一个NB的目标，用Google的逻辑是要订立“10倍”的目标，往往这些目标绝大多数很难实现。 人的基因不行是硬伤。

3 指数级的技术/产品不足

完成一项NB的目标需要一流的环境，需要高水平的技术支撑，在这点上很多公司的技术储备远远不够，除了少数的如微信（也不是纯原创）之外，大多数中国公司的商业模式模仿的多，原创的少，技术原创的更少。

4 中国决大多数的HR能力达不到要求

这也是一个核心问题，任何一个HR的项目都需要高水平的HR操作支撑，而对于今天的中国来说，懂得绩效的人就很少，搞明白OKR的人就几乎没有（当然，也包括我在内），在都不懂的情况下如何有效去操作？没做之前结果自可预料，虎头蛇尾的HR项目遍地。

4.中国的公司该咋办？

老老实实做好KPI！

我的答案很简单，为什么这么讲？如果连最基本的KPI考核都做不好，那么OKR不可能实现。要不要去推行OKR？当然可以尝试，但最好整个团队的基因都要达到推行OKR的几个要求（看Google的五条），否则做了也是白做。 给中国老板和HR在推进绩效变革的几点建议：

1.从打造指数级产品开始

2.核心是找牛人

3.完善简化KPI考核机制

4.逐步建立内部PK/合伙人机制

5.坚决干掉不符合组织基因的员工

来源：微信公众号环球人力资源智库、HRoot