发布日期：2017-08-09     发布者：本站原创     浏览量：2388

1908年，波士顿大学教授弗兰克•帕森斯（Frank Parsons）首次提出了职业指导理论。100多年过去了，职业生涯管理已经发生了翻天覆地的变化。

最明显的是：职业生涯的管理已经由组织管理转向个人负责。而变化背后最根本的原因之一，就是工作本身的改变。凯文•凯利曾预言：未来世界部分工作将要被机器人所替代。这意味着现在人人羡慕的工作，过几年可能就不存在了；那些所谓的朝阳产业，也可能是昙花一现。

未来的工作会有哪些变化？面对这种情况，管理者需要怎样调整？

《未来的工作》（Lead the work）一书针对这些问题，分析了传统雇员社会即将消失的趋势，提出了领导者不仅需要管理员工，还必须引领工作。

作者从公司组织和管理者的角度给出了引领工作的决策框架，用三个基本要素——工作任务、组织结构和回报方式来定位工作方式和指导决策。未来职场的变化将彻底改变HR行业的方方面面，HR管理系统需要重构。

《哈佛商业评论》中文版采访了该书的作者之一，韦莱韬悦人才与奖酬业务全球投资委员会董事总经理瑞文•杰苏萨森（Ravin Jesuthasan），就“未来的工作”这一主题进行了探讨。

传统雇佣社会已逝

HBR中文版：你写这本书的原因是什么？

瑞文•杰苏萨森：4年前，有个客户找到我，说他们的商业模式正在发生变化。那是一家以世界级服务闻名的金融公司。客户在网点或打电话给呼叫中心，都能够获得顶级服务。但公司未来的发展将基于数字技术。这种情况下，如何将公司、合作伙伴以及未来的P2P金融信用与客户群接合？他们该如何建立新的能力？要收购一家金融科技公司吗？还是雇用从来没用过的人才，比如数字人才？

韦莱韬悦给出的建议是，把工作拆解。将核心开发工作交给人才平台，比如Upwork、Top coder。将系统迁移工作交给第三方，将项目管理交给世界顶级的项目经理，因为他们了解技术的迁移与实施。这些超出雇佣关系的思考方式，让工作完成得更快、更好、更便宜。

这个例子让我们意识到，工作本身发生了改变，为工作提供的资源和选择太多了。如果公司想用合理的价格获得最佳的选择，我们不能再仅仅关注工作本身了，传统的雇佣社会结束了。

HBR中文版：传统雇佣社会结束有哪些标志性的事件？

瑞文•杰苏萨森：我不认为哪个单独的事件导致了新雇佣时代的到来，它其实是一个持续性的过程。回顾几次工业革命，第二次工业革命给了我们现在认知的工作，工作使人们聚集在一起，人们按照一定的步骤完成工作，比如生产制造流程。而且这是最便宜的方式。

在第三次工业革命中，一些企业，比如耐克，开始拆解工作的流程。将设计、市场营销与制造、物流分离，开始采用外包的方式。公司开始意识到，自己不必完成全价值链中所有的工作。可以将部分工作拆解出去，用更佳或更便宜的方式完成。

今天，随着优步化（Uberization，指起源于优步出租车服务的商业模式。把现有工作与服务转化为分离的任务，按照需求设计任务），公司进一步发现，用工作（job）的方式完成任务（work），不一定永远是对的。对于很多类型的任务，用职业的方式完成不是最佳选择。一份工作成本太高、风险太大、无法提供实用的技能。所以需要些别的方法，也许是用平台上的人才、自动化、尤其是机器人。

新雇佣时代来临

HBR中文版：在随之而来的新雇佣时代，组织会变得更松散？

瑞文•杰苏萨森：我不会用松散这个词。它不是一个传统的组织，更像是任务的生态系统，没有传统组织的边界、管理层与员工间没有正式的关系。这个生态系统由来自不同地方的人组成，共同完成任务。

HBR中文版：这些变化给HR管理带来哪些新的挑战?

瑞文•杰苏萨森：HR管理需要转变思维模式，更好地拆解工作，发掘工作中人的不可替代性，然后提升人的工作价值。以前HR最重要的工作是管理好雇佣关系，做好薪酬、员工关系和人才储备。是用人才去匹配业务需求。现在HR需要更懂得工作如何组合，某些工作选择哪种模式完成。到底是用员工、使用外部的人才，用外包的方式，还是选择其他方式。

而管理者要思考的不仅是“全职工作还是其他工作方式”二选一的问题，更重要的是如何“用最佳方式实现各种工作要素的创造性组合以实现企业目标”的问题。

至于怎么选择，就需要考虑速度、成本、风险三个要素。首先，企业是否已经具备应对快速提升与变化的能力；其次，随着人力成本的不断提升，人才结构和成本也是企业需要思考的；最后，如何更好地平衡风险，在更快提升能力的同时，将风险可控。HR需要有更具前瞻性的思维，才能配合企业去做更多的转型和改变。

HBR中文版：具体到招聘和任用外部人才，HR工作应该如何调整？

瑞文•杰苏萨森：在招聘环节，HR往往遵循一定流程。他们最需要培养的一项技能是，不要想是为某一职位找到合适的员工，而是分析该职位，区分出其中的常规工作与非常规的部分、区分关系型（relationship）与交易型（transactional）的部分。然后把所有常规工作交给机器完成，非常规工作组成一个职位的工作内容，让某些擅长同理心、关系管理、创新的人来完成。HR需要思考，通过拆解工作的方法完成工作，是否取得了最佳的效果。

培养持续被需要的技能

HBR中文版：当员工存在被机器替代的可能时，公司还应该继续在他们身上进行投入吗？

瑞文•杰苏萨森：这又回到了价值主张的概念。我认为HR需要继续投资员工，但投资与回报的方式已经大不同了。员工安全感不再来自退休前持续有收入，而是确保他们会持续被雇用。现在对员工的投资不仅仅是希望他们在一年或几年后做出贡献。这更是要确保，他们在这里学到的技能可以用到下一份工作中。所以，就算有人决定离开公司，还会有人加入公司，因为他们知道这家公司会善待他们，就算这里的工作不再合适，他们也准备好为别人工作了。

HBR中文版：用这种方式提高员工的敬业度？

瑞文•杰苏萨森：是的。现在你要跟员工说的是，我不能保证给你一份退休计划，也不能保证你的这份工作能再干30年。但我能确保你的技能会持续被需要、你会始终与商业世界密切相关，你会有新的机会。

HBR中文版：所以从好学校毕业、找到一份能长期从事的好工作，这种方式行不通了吗？

瑞文•杰苏萨森：这是这个社会所面临的最大挑战。我们的心态必须改变。孩子们应当意识到全职稳定工作既毫无意义又毫无必要。因为不再是学习——工作——退休，而是学习——工作——学习成为循环。原来30年一变的工作会变为5或10年一变。而且需要去相近的其他领域再培训。即使机器人进入了新闻业，他也无法将多个采访对象的不同话题融在一起，写出高质量、引人入胜的故事情节。所以，我们如何在机器承担基础工作的前提下，更好的发挥人的技能，这才是关键。

HBR中文版：这意味着教育应该有所改变？

瑞文•杰苏萨森：毫无疑问。教育系统不得不做出巨大改变。现阶段，我们花费很多时间教孩子们掌握技巧型技能，而非如何学习。他们需要掌握的是持续学习的能力。大学毕业并不意味着学习结束了。在未来，除非持续学习，否则赚钱的能力会渐渐消失。这是一个很大的变化。

我与牛津大学等学校合作，他们的学生都非常聪明。但诀窍是，教他们如何学习、教他们真正的人类技能，并使用Lynda.com（世界最大在线教育资源平台，由linkedin拥有）等机制。通过在线教育平台的技能培训，任何人都可以学习成为安卓程序员。我们的孩子不再需要为了成为数据科学家而进入好大学。他们需要学习如何开发真正的人类技能，比如创新、写作，带感情地沟通等等。

未来工作与机器人

HBR中文版：你书中提到了许多技术手段，机器会是人类的巨大威胁吗？

瑞文•杰苏萨森：短期来看，自动化会造成很多破坏。但就像我之前提到的，自动化只会影响任务中的部分工作，而非整个任务。但对出租车司机来说，驾驶汽车就是他们的全部任务，所以无人驾驶汽车会取代司机。但是，自动化也会创造一系列全新的工作，比如指导无人驾驶汽车进行学习的工作，负责改造基础设施的工作（无人驾驶汽车与信号灯、GPS、高速公路系统的连接匹配）等等，使汽车不仅仅是关于驾驶、更关于高效智慧的联动。对于社会来说，最大的挑战是，如何对那些失去工作的司机进行再培训。开车的人擅长的其他工作是什么？如何把他们的长处迁移到新的工作种类中？

HBR中文版：某些公司已经开始利用大数据+人工智能管理人才，甚至对员工离职进行预测。这些会是未来人才管理的趋势吗？他们将扮演怎样的角色？

瑞文•杰苏萨森：我认为这类机器学习和数据分析的洞察非常有用。在这之前，预估分析没有科学依据，管理人员不知道谁会辞职。他们不知道“辞职的征兆”是什么，无法发现员工正在脱离组织等等。面对高流动性的员工，管理人员仍然需要管理员工关系、保持同理心、领导力风格等等。技术手段给出的“警告”会让管理人员做出更好的决定，在信息的基础上运用人类智慧。比如说，提供定制的轮岗机会，而非标准的轮岗项目。

HBR中文版：我猜员工不喜欢这种技术，有人会希望自己想离职的心思被领导知道吗？

瑞文•杰苏萨森：作为员工，你希望全身心的投入工作，尽可能贡献力量。当然，如果你为更好的选择跳槽，你可能不会喜欢这类技术。但如果你跳槽的原因是团队不好、上司不理解、或是薪资不满意等等，这些事情需要公司做改进。通过运用这些技术，公司可以确保自己没有把员工往外“推”。员工因为更好的选择离职，这很正常。但他们为公司服务时，公司要为他们的成功提供一切支持，让他们觉得自己是有价值的。特别是对年轻一代来说，他们需要更多的认可与关注。如果我有这些新技术，我能更专注于不同员工的需求。

HBR中文版：你认为有哪些企业在这些方面表现优异？

瑞文•杰苏萨森：一般来说，高科技行业表现更好。因为他们习惯于在短时间内应对大量的改变，HR习惯于不再把员工当作完成任务的唯一选择，他们熟悉自动化、代理机构以及其他类型的工作方式。

HBR中文版：你对中国公司的了解如何？新雇佣关系转变对中国企业有哪些特殊性？

瑞文•杰苏萨森：我认为这对中国企业没什么不同。他们想要更好、更快地完成任务，想要持续创新，这跟美国公司没什么区别。我也不认为中国企业的选择会受限。与世界其他地方一样，中国的资源和选择也很多。以机器人为例，全球35%的机器人模式来自中国。所以在这方面，中国的投资速度不比其他国家慢。

*内容来源：哈佛商业评论