发布日期：2015-08-28     发布者：蓝海股份     浏览量：1820

　　才华横溢的“隐形超人”对管理者是一种挑战，因为他们不热衷于自吹自擂，但是却默默地为组织做了许多贡献。管理者需要了解他们是谁，以及如何让他们发挥作用，这样做的回报远不止于留住这些人才。

　　“隐形超人”是谁？

　　我遇见的许多“隐形超人”都是行业翘楚，他们负责管理复杂的运营流程或成百上千的员工，多数人收入丰厚。我希望了解的是，在这样一个人人自我推销，想要拔得头筹就必须拥有一个“品牌”或者“平台”的时代，这些技艺精湛的专业人士为何甘做无名之辈？为何他们面对艰巨工作时充满自信，却丝毫没有名利心？尽管“隐形超人”所处行业不同，但是我发现他们拥有一些共同特质，核心有3点。

　　面对赞誉的矛盾心态

　　我们每个人在工作时都有默默无闻的时刻，但是大部分人渴望被认可，那是我们追求自我价值的表现。隐形超人对此则不以为然。对他们来说，与其浪费时间追求赞美与名誉，不如把时间放在重要且有趣的工作上。事实上，他们对赞誉的看法异于常人：他们工作得越出色，就越隐于市，只有出现问题时才现身

　　精益求精

　　“精益求精”是这些隐形超人普遍具备的特质，并且是他们恪守的职业准则。

　　享受责任

　　隐形超人向我们证明，权力与知名度不一定相当。我们或许会认为，站在金字塔顶、舞台中央，或者领导董事会的那个人需要承担全部责任，但实际上，大部分责任由一些不为公众所知的人承担。

　　“隐形超人”如何管理

　　自我推销通常被虚伪的谦虚所掩盖，这种行为既常见又令人厌恶。因此，“隐形超人”在组织中颇受欢迎也就不足为奇。如果你希望留住这类人才，传统的奖励制度或许不那么好用。尽管追求认可从来不是“隐形超人”的目的，但是组织需要承认，他们是模范、领袖，口碑极佳的团队成员，这样才能保证他们的满足感，提升整体绩效。

　　给予赢得的肯定

　　首先，管理者需要识别团队中哪些成员是隐形超人，结果可能超出你的预料。结合雪莉·托克的研究，以及我的书中丰富的证据，我发现许多人迫于压力加入自我推销的阵营，但他们极不情愿。不管是在文章中出现的，还是研究中受访的隐形超人，他们很多人都表示了“退居幕后”的强烈意愿，希望集中注意力在工作上。让他们做出有违天性的事，与周围浮躁的人竞争，他们自然会感觉懊恼、焦躁，甚至厌恶。

　　此外，管理者需要明确，团队是否需要多一些“隐形超人”？埋头苦干并不适用于所有职位。作为一名作家，我非常乐意在不同场合中宣传我的新书，如果我不爱“出风头”则会损害出版商的利益。在一些职位上，我们确实需要明星式的感召力。但是在这个狂热追逐聚光灯的时代，你的团队或许需要多一点“隐形超人”的道德感与卓越。如何做到？改变企业文化也许是个宏大工程，但它是一种卓有成效的方法。尽可能利用各种渠道，发出信号，表彰组织希望看到的典型，提拔以身作则的领导，这样员工就能清除地认识到，自吹自擂不会带来什么好处。“隐形超人”和其他职场人之间并不存在清晰的分界线，他们只是身处某一范围中的另外一端。建立新的文化常态会把员工向那一端引导。

　　公平公正的奖励

　　对“隐形超人”实施公正鼓励机制尤为重要，尽管这并非易事。“隐形超人”不热衷于自我推销，不代表他们没有认清自己的价值。相反的，你可能需要调转一下明星员工和隐形超人的薪资水平，因为对于追逐镁光灯的员工来说，认可本身就是一种形式的报酬。

　　从内在激发兴趣

　　更重要的是，管理者应该思考，如何增加工作的内涵。隐形超人在乎的是，如何提升技术能力，在可以大展拳脚的环境下工作，以及认清工作的意义。2013年《纽约时报》一篇有关就业市场的文章中，原花旗银行产品经理阿莱克斯·塞西尔（Alex Cecil）这样阐述他离职的原因：“我很擅长我的业务，但我并不热爱我的工作。在头两年，我误以为得到领导的赞美就是满意自己的工作。”隐形超人和其他员工一样，希望获得丰厚的报酬，但是商业心理学以及相关的自我决定理论证实，例如金钱或赞誉这种外部奖励用处有限，有时甚至会起反作用。如果你希望留住隐形超人，并鼓励其他员工以他们为榜样，那么内在奖励至关重要。从创新角度来说，内在奖励使公司获益良多，便利贴的发明就是一个老生常谈的例子。但是，内在奖励能够全面带动最优秀的员工，这种益处不那么显而易见，但它的重要性不容忽视。

　　此外，管理者要考虑组织架构，办公室设计等因素。是把职能相似的隐形超人安排在一起工作，还是分散到不同地方？给他们独立的工作空间，还是把他们放到一个开放式空间？我给出的根本建议是，你应该与隐形超人沟通，了解什么形式最适合他们。在与诸多专业人士会面，并阅读大量心理学、社会学和商业著作后，我意识到，隐形超人通常酝酿着宏伟计划。这些人的人格特质通常与成就及人生满足感有着极强的关联。

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